المدرسة الفعالة بين النظرية و التطبيق

مفهوم المدرسة الفعالة:


المدرسة الفعالة هي تلك المدرسة التــي تعلم الطلاب المعارف الأساسية, وتنمى لديهم المهارات الحياتيـة وتكسبهم الاتجاهات الإيجابية للمواطنة, وتتعامل معهم دون تمييز وتكفل لهم جميعا حقوقهم التربوية من فرص تعليمية متكافئة وخدمات تربوية متميــزة وتصل بطلابها إلى درجات الإتقان والتميز, وتكفل لجميـع أعضاء المجتمع المدرسي فرص المشاركة فياتخاذ القرارات والتنميـة المهنيـة المستدامة وفرص المشاركة المجتمعية الفعالة للمجتمـع المحلى المحيـط بها من خلال بيئة مدرسية آمنة ومناخ اجتماعي مدرسي جيد توفره قيادة مدرسية فاعلة في ضوء رؤيتها ورسالتها.

والمدرسة الفعالة هى المدرسة القادرة على تحقيق الرؤية المستقبلية للتعليم في ضوء معايير الجودة الشاملة، وهى مدرسة تعلم الطلاب المهارات والمعارف الأساسية وتكسبهم الاتجاهات الإيجابية المتعلقة بالمواطنة، وتتعامل معهم دون تمييز، وتكفل لهم جميعا فرصًا تعليمية متميزة ومتكافئة، وتنطلق من أن جميع التلاميذ يمكنهم أن يتعلموا كل ما يقدم لهم، والوصول إلى درجة الإتقان والتميز


كما ينظر إلى المدرسة الفعالة على أنها المدرسة عالية الأداء أي المدرسة التي يحقق فيها الطلاب تقدمًا يفوق ما يمكن توقعه بناء على ما يتم تزويدها به. كما تعرف بأنها تلك المؤسسة التي تديرها قيادة خبيرة واعية قادرة على تفعيل أركان العملية التعليمية، وعلى أن تحدد لنفسها فلسفة ورؤية تمكنها من تحقيق رسالتها وأهدافها المتمثلة في توفير تعليم فعال لطلابها.


والمدرسة الفعالة هى التى تهدف في كل أنشطتها التربوية إلى تحقيق مبدأ التعلم للتميز والتميز للجميع، وتحقق المدرسة كل ذلك من خلال بيئة مدرسية آمنة، ومناخ اجتماعي مدرسي جيد، تقوم عليه قيادة مدرسية فاعلة، تمتلك رؤية واضحة وتسعى إلى تحقيق رسالة محددة، وتعمل في إطار مشاركة مجتمعية واعية، وتحرص على التنمية المهنية المستدامة للذات ولجميع العاملين بالمدرسة، وتنطلق في عملها باتجاه توكيد الجودة الشاملة وتطبيق مبادئ المساءلة والإسهام في خلق مجتمع متعلم يأخذ بثقافة الحوار والديمقراطية والمغايرة، واستخدام المستحدثات والتكنولوجيا.



- وهي المدرسة القادرة على تحقيق الرؤية المستقبلية للتعليم في ضوء معايير الجودة الشاملة .
- وهي مدرسة تعلم الطلاب المهارات والمعارف الأساسية وتكسبهم الاتجاهات الإيجابية المتعلقة بالمواطنة, وتتعامل
معهم دون تمييز, وتكفل لهم جميعا فرص تعليمية متميزة ومتكافئة, وتنطلق من أن جميع التلاميذ يمكنهم أن يتعلموا
كل ما يقدم لهم , والوصول إلى درجة الإتقان والتميز.
- وهي مدرسة تكفل لجميع العاملين بالمدرسة فرص المشاركة والعمل الفريقى والتعاون المثمر , كما تكفل فرص
المشاركة المجتمعية الفعالة للمجتمع المحلى المحيط بها.
- وهى التي تهدف فى كل أنشطتها التربوية إلى تحقيق مبدأ التعلم للتميز والتميز للجميع .

ومن العرض السابق لتعريفات المدرسة الفعالة يتبين أنه لا يوجد تعريف ثابت أو تعريف واحد ومحدد للمدرسة الفعالة ، وذلك لأنه لايمكن القول بأن جميع المدارس لها نفس الامكانيات والاحتياجات ، فلكل مدرسة امكانياتها واحتياجاتها حسب متطلباتها وأهدافها والبيئة المحلية التى توجد فيها ، ولكن يمكن القول بأن المدرسة لم تعد مكانا يتلقى فيه المتعلم كم من المعرفة عن طريق الحفظ والتلقين، و انما أصبحت مكانا يهدف الى مساعدة المتعلم على اكتساب أساليب ومهارات التكيف الايجابى مع نفسه وبيئته ومجتمعه وحياته المتغيرة .


1- دور مدير المدرسة الفعالة في إدارة التغيير .
يتطلب تحقيق التغيير في المؤسسات التعليمية أن يكون مدير المدرسة
1- له رؤية مستقبلية واضحة حول هذا التغيير تنبثق من رؤية المؤسسة ذاتها ،
2- قادر على تحويل هذه الرؤية لكيفية التعامل مع التغيير وإدارته إلى ممارسات يومية فعلية،
3- يعمل بطريقة داعمة لهذا التغيير تتولى نشر رؤيتها عن التغيير بين كافة أفراد المجتمع المدرسي، لتصبح هذه الرؤية رؤية مشتركة توحد جهود الأفراد نحو تحقيق الأهداف،
4- قادر على اقناع العاملين معهم بأهمية التغيير وضرورته وتأثيره على الأداء، وينبع ذلك من اقتناع القيادات المدرسية نفسها بأهميته باعتبارهم المسئولين عن تحسين الأداء وتحقيق الأهداف في مدارسهم.
5- مهتم بجودة العمليات الإدارية من تخطيط وتنظيم ورقابة وتوجيه، ووجود تقويم مستمر لهذه العمليات أثناء الممارسة.

2- دور مدير المدرسة الفعالة في إدارة الصراع داخل المدرسة.
توجد عدة أساليب أو نماذج لإدارة الصراع، والتي يمكن أن يختار منها مدير المدرسة الفعالة، تبعا للموقف والأفراد، وتتمثل فيما يلي:
أ - استخدام القوة لحسم الصراع :
يعتمد هذا الأسلوب على استخدام السلطة الرسمية والقوة والسيطرة في حسم الصراع، فهو يسعى إلى إصدار الأوامر لإنهاء الصراع وإبعاد الأطراف المتنازعة ونقلها إلى مواقع أخرى أو إعادة توزيع القوة بينهم، وبالتالي يتم تجاهل احتياجات الأفراد داخل المدرسة، وعدم الاهتمام بالعلاقات الانسانية، مما يؤدي إلى ظهور العنف والمنافسة المحطمة للتنظيم المدرسي.
ورغم النتائج الإيجابية لهذا الأسلوب في حسم الصراع إلا أنه قد يؤدي إلى:-
• مقاومة المعلمين والإداريين لسلطة مدير المدرسة وتعاونهم في شكل مجموعات تعمل ضد التنظيم المدرسي.
• زيادة الضغوط التي يتعرض لها أفراد المجتمع المدرسي.
• كثرة استخدام هذا الأسلوب يفقده من قدرته على التأثير في العاملين .
ب - تسوية الصراع :
يحرص مدير المدرسة على عدم ارتفاع الصراع
عن الحد المقبول من خلال مراعاة العلاقات الانسانية،
وإشباع حاجات الأفراد النفسية والاجتماعية، ومشاركتهم
في وضع الحلول للمشكلات التي قد تواجههم، مما يؤدي لحل الصراع وإلى رفع روحهم المعنوية ورضاهم الوظيفي.
ويسعى مدير المدرسة إلى إحداث التغيير والتطوير اللازم للتأقلم مع الصراع التنظيميي الذي ينشأ داخل التنظيم المدرسي، والعمل على حله بغية تحقيق الأهداف المرجوة بأقل جهد، وأقل تكلفة، وزيادة إنتاجية المدرسة.
ويجب أن يحدد مدير المدرسة المستوى المقبول للصراع في ضوء اهداف المدرسة وظروفها والبيئة المحيطة بها، مع ضرورة اعتراف إدارة المدرسة بوجود الصراع
ويؤكد هذا النموذج على أهمية التقريب بين وجهات النظر المتعارضة من خلال اتباع مدير المدرسة عدة أساليب لمنع ارتفاع الصراع عن الحد المقبول، وهي:
• تخفيف الصراع، من خلال حث جميع الأطراف المتصارعة على التعاون من أجل مصلحة الطرفين، وتقليل حجم النزاعات بينهم.
• المواءمة، يعتمد هذا الأسلوب على تنازل كل من الطرفين عن بعض احتياجاتهم وصولاً إلى اتفاق عام .
• المشاركة، بمعنى مشاركة الأطراف المتنازعة في تشخيص المشكلات السائدة من أجل التعرف على الأسباب الحقيقية للصراع بغرض الوصول إلى الحل المناسب.
ويتبنى مدير المدرسة النمط الديمقراطي الذي يتيح فرصة المشاركة الفعالة من جميع أفراد المجتمع المدرسي في تشخيص المشكلات، كما يهتم بإقامة علاقات إنسانية طيبة معهم والتركيز على إشباع حاجاته وصولاً إلى حلول موضوعية لمعالجة الصراع القائم داخل المدرسة.
ج- مواجهة الصراع :
ضرورة التحكم في مستوى الصراع ومنع ارتفاعه أو انخفاضاً عن الحد المقبول، ومن ثم يركز على الآثار الإيجابية لبعض أنواع الصراعات التي قد تعكس الاتجاهات السائدة في المدرسة وتحث في التغيير في الهيكل التنظيمي أو في سياسات وخطط المدرسة.
ولعل من الضروري تنشيط الصراعات الإيجابية في حالة انخفاضها عن المستوى المرغوب للاستفادة منها في تحقيق الأهداف.أما الصراعات السلبية ذات التأثير السلبي على المدرسة الناشئة عن عن تداخل العلاقات الشخصية، وتعارض سلوكيات ودوافع الأفراد، والصراع الناشيء عن إهمال الاحتياجات الاجتماعية للأفراد، ومن ثم تؤدي هذه الصراعات التنظيمية إلى آثار سلبية تنعكس على الجوانب السلوكية والنفسية للعاملين بالمدرسة.
ويسعى مدير المدرسة إلى خفض الصراعات السلبية التي تؤدي إلى العديد من المشاكل التنظيمية، وخلق بيئة للصراع الإيجابي ، ولا يسمح بأن يتحول إلى صراع سلبي، وفي الوقت نفسه يعمل على المحافظة على مستوى الصراع ومنع وصوله إلى درجة عالية جداً أو منخفضة جداً، حيث يرتبط الصراع بالفعالية التنظيمية وكفاءة المدرسة وقدرتها على التغيير وقابليتها للتطوير والنقد الذاتي، وكذلك مستوى الإبداع لدى أفرادها.
ويمكن لمدير المدرسة أن يستخدم طريقة أخرى لإدارة الصراع،وهي التجنب، بمعنى إهمال أسباب الصراع وإهمال الموقف السيء أو إبعاد الأطراف المتنازعة، أوالسماح لهم بالتفاعل ولكن بشكل محدود.



تقنيات إدارة الصراع :
تتمثل تقنيات إدارة الصراع، التي يقوم المدرسة بالإعتماد عليها في إدارته للصراع، وتتمثل فيما يلي:-
• تبني أهداف عليا مشتركة يسعى الجميع إلى تحقيقها من خلال بيئة متعاونة يعتمد فيها كل طرف على الآخر .
• الجماعة مقابل الفرد، أن يتم التنسيق بين أعضاء الهيكل التنظيمي حتى يتم إنجاز العمل من خلال الجماعة وليس أن يعمل كل عضو بمفرده.
• الاتصال الواضح، بمعنى أن توجد قنوات عديدة للاتصال
• التعاون مقابل المنافسة غير السليمة، والتي قد تصل إلى العدوانية، وذلك من خلال الاعتماد على فرق العمل.
• تحقيق العدالة بين جميع العاملين بالمدرسة، عن طريق المساواة في الفرص المتاحة أمام كل منهم بالنسبة للترقية والمكافآت، ووضع معايير موضوعية يتم على أساسها تقويم أداءهم.
• المشاركة من جانب الأطراف المتنازعة في معرفة أسباب الصراع ومناقشتها ووضع حلول مناسبة تتفق مع مصـالح
• الأطراف المتنازعة. تنويع الأدوار والمهـام وإزالة سبب الصـراع الناشيء عن الغموض في الدور وعـدم وضوحه.

3- دور مدير المدرسة الفعالة في تنمية الابتكار لدى كل من الطلاب والمعلمين.
ويُمثل الابتكار مطلباً أساسياً من مدير المدرسة الفعالة، فإدراكه لأهمية التغيير وتبني توجهات فكرية جديدة وامتلاك أساليب علمية في التفكير يساعده على التحرك بنجاح وثقة نحو المستقبل وتطبيق استراتيجيات جديدة في العمل المدرسي، وهذا يتطلب أن يكون لدى مديـــر المدرسة، ما يلي:
- القدرة على تحسين الرؤية المستقبلية للمدرسة وزيادة قدرتها على الإبداع.
- القدرة على التجديد والتغيير والبعد عن الروتينية في العمل.
- الميل إلى البحث والتفكير القدرة على الاستخدام الفعال للتكنولوجيا.
في أمور المدرسة :
- تفضيل العمل في ظل نظم ولوائح غير جامدة.
- تهيئة الظروف المناسبة للأداء وتوفير الأدوات والمعلومات اللازمة له واعتبار أن 85% من أخطاء الأداء لا تقع
مسئوليتها على الفرد وإنما على نظام العمل.
- مساعدة المعلمين والطلاب على التغلب على ما يواجهونه من مشكلات أثناء العمل، وتوقع المشكلات والعقبات محتملة الحدوث التي قد تحول دون إنجازهم لمسئولياتهم، وتحليلها وإزالتها.
- تطوير قدرات وإمكانيات ومهارات ومعارف كل من المعلمين والطلاب، ومساعدتهم على التكيف مع التغيرات السريعة.
- تمكين المعلمين من أداء وظائفهم بأفضل صورة ممكنة، وتوجيههم لاستخدام السلطة الممنوحة لهم بشكل فعال.
- توفير المعلومات اللازمة للمعلمين أثناء عملهم.
- الاهتمام بالانشطة الطلابية وتنمية قدراتهم الرياضية والفنية .... وغير ذلك.
- التركيز على الأنشطة التي سوف يكون لها تأثير على تعلم الطالب.
- فحص نظم العمل التي تؤثر على قدرة الفرد على تحقيق توقعات الأداء.
- الوعي بالموارد التي تحكم الأداء والضرورية لتحقيق توقعات الأداء الفعال العمل على تزويد المعلمين بالأدوات والأجهزة التي يحتاجون إليها، مع تزويدهم بالتغذية الراجعة والمستمرة.

الأنشطة الطلابية بالمدرسة الفعالة
التركيز على جوانب الأداء الخاصة بالتفاعل مع الآخرين إلى جانب التركيز على الجوانب الإجرائية للأداء.
تهيئة الظروف المناسبة لخلق بيئة تنظيمية تشجع على تنمية الابتكار والإبداع لدى كل من الطلاب والمعلمين، يتوفر فيها مجموعة من الخصائص مثل: شيوع قيم تنظيمية دافعة تتمشى مع قيم التغيير والإبداع، تبني أساليب لتنمية الاتجاهات الإبداعية والابتكارية وتشجيعها.
تهيئة الفرصة لتجريب الأفكار الجديدة، وتشجيع تبادل الرأى والمناقشة الموضوعية والنقد الذاتي الموضوعي مع التركيز الفائق على استثمار العنصر البشري داخل المدرسة.
العمل على تبسيط الاجراءات التي قد تعوق وتعرقل الابداع لدى المعلم والطالب.
توفير ظروف العمل المناسبة التي تضمن للمعلم الشعور بالأمان الوظيفي كالراتب والترقيات وغير ذلك.
تحفيز المعلمين والطلاب على الابتكار وتهيئتهم لتقبل التجديد والتغيير.
توفير مناخ مدرسي فعال يحفز المعلمين والطلاب على استغلال طاقاتهم وتحرير أفكارهم الابتكارية.
نشر ثقافة الابتكار والإبداع في العمل المدرسي.

4- دور مدير المدرسة الفعالة في إدارة الأزمات المدرسية.
لمدير المدرسة دور بارز في إدارة الأزمات، ويتضح ذلك من خلال كفاءته في عمليات التخطيط والتنظيم والاتصال، على النحو التالي:
أ‌- التخطيط
إن التخطيط لإدارة الأزمة من خلال تخطيط سيناريو يحدد ما يمكن أن يحدث، وأدوار الأعضاء المشاركين في عملية المواجهة والذي يخفف من حدة مفاجأة حدوث الأزمات، لذلك فإن أهم ما يميز المدارس الفعالة هو الاستعداد لمواجهة الأزمات، وإدارتها من خلال تخطيط منهجى.
والتخطيط عملية مستمرة لا تتوقف، وتهدف خطط مواجهة الأزمة إلى منع الأزمات عن طريق اتخاذ الإجراءات الوقائية، والتحضير للتعامل المناسب معها.


ب- التنظيم
يهتم التنظيم بتحديد الأشخاص الموكولة إليهم الأعمال الخاصة بمعالجة الأزمات والمهام المرتبطة بكل منهم، وعلى مدير المدرسة أن يوفر نوعاً من التنسيق والتوافق والتكامل بين الجهود المختلفة التى تبذل لإدارة الأزمة، خاصة عندما تحتاج الأزمة إلى جهد جماعى.
وتتطلب إدارة الأزمات وجود فريق لمواجهة هذه الأزمات، حيث يشمل الفريق المدير ومساعده، والأخصائي الاجتماعي والنفسي، والمرشد التربوي، والممرضة، ومسئولي الأمن بالمدرسة، وبعض العاملين ويمكن أن يشمل أعضاء من مؤسسات المجتمع المحلى الذى يمكنهم تقديم المساعدة في هذا المجال. خاصة وأن العمل الجماعى القائم على الفريق أصبح أساس العمل بالمدرسة، وذلك لكى يتم مواجهة الأزمات مثل أحداث العنف والتشاجر بين الطلاب وبين المعلمين وأولياء الأمور.

ج- الاتصال
لكي تتم مواجهة الأزمات بكفاءة، من الضرورى التحديد الواضح لخطوط الإتصال، ونوعية المعلومات والبيانات التي يتعم تداولها من أجل التنسيق، وإدارة الاتصال بفاعلية داخل وخارج المنظمة. ولذلك يلعب الاتصال دوراً محورياً في التعامل مع الأزمات من أجل توضيح الحقائق، وتجنب إنتشار الشائعات، وعدم خروج الموقف عن السيطرة .
ويتضح دور مدير المدرسة في الاتصال بأولياء الأمور والمجتمع المحلى، حيث يقوم المدير بإقناع أولياء الأمور باعتبارهم طرفاً أصيلا وعاملا مؤثراً في إدارة الأزمات، وذلك من خلال تقديم الاقتراحات ومناقشة الأزمات أو المشاركة الفعلية في إدارتها، حيث أنهم يرغبون في توفير البيئة التربوية الآمنة لأبنائهم .
والاتصال معهم بشكل مستمر وقبل حدوث الأزمات من أجل وجود العلاقات القوية والتآلف والانسجام، ويمكن إعداد قائمة بأولياء الأمور الذين يمكنهم التطوع فى حالة وجود طوارئ، لإقامة علاقات إيجابية وقوية بين المدرسة وعائلات الطلاب من أجل خلق مناخ إيجابي ومشجع لفهم مشكلات الطلاب ومواجهتها مبكرا " .
ويعمل على أن تكون المدرسة أكثر انفتاحاً على مجتمعها المحلى، لتتمكن مؤسسات المجتمع المحلى من القيام بدورها في التعاون مع المدرسة والمشاركة في مواجهة الأزمات التي تتعدى قدرات المدرسة مثل الحرائق الخطيرة أو التسمم الغذائي للطلاب أو أحداث العنف والشغب، ولقد فرض ذلك تفعيل دور مؤسسات المجتمع المحلى مع المدرسة، وعمل برامج شراكه ومناقشة القضايا والأزمات المحتمل حدوثها من أجل تجنبها.
ويبرز دور مدير المدرسة أيضاً في كل مرحلة من مراحل إدارة الأزمات، على النحو التالي:-
أ- مرحلة ما قبل الأزمة Before The crisis
وتشمل هذه المرحلة
• وضع نظم للإنذار المبكر ترصد وتحلل البيانات والإشارات التى تسبق الأزمات، وتطوير خطة الطوارئ.
• تحديد المخاطر والفرص والتفكير فيما هو غير مألوف،
• تجنب الأزمات وهى أبسط الطرق وأقلها تكلفة لمنع وقوع الأزمات المحتملة،
وإذا كان من غير الممكن تجنب الأزمة، فلابد من
1- الإعداد لإدارتها جيداً من خلال وضع خطط الطوارئ،
2- اختيار أعضاء فريق الأزمات .
3- توفير اتصالات مناسبة، والتدريب على هذه الخطط .
من هنا يمكن القول أن هذه المرحلة تنطوى على تحليل المخاطر المحتملة، وتقدير الإمكانات المتاحة وتحديد الإجراءات المناسبة، وتدريب الأفراد على القيام بأدوارهم.
ب - مرحلة أثناء الأزمة During the Crisis
وتشمل هذه المرحلة :
1- تعبئة الجهود،
2- تنفيذ الخطة،
3- التنسيق مع الأطراف الأخرى والهيئات الموجودة فى المجتمع المحلى التى يمكنها المساعدة لحماية الطلاب وهيئة العاملين،
4- استيعاب الموقف وفهم ملابساته لإدراك أبعاد الأزمة ثم احتوائها من خلال اتخاذ القرارات المناسبة والسريعة لتقليل الخسائر
وتهدف إجراءات المواجهة إلى توجيه هيئة العاملين بالمدرسة عند وقوع مواقف الأزمات مثل الموت المفاجئ لأحد الطلاب أو عضو من هيئة العاملين بالمدرسة حيث يكون من الضرورى الاستجابة الفورية والمواجهة السريعة عند حدوث الأزمة، ولكن على المدير أن يتحقق من المعلومات الصحيحة مع تجنب انتشـار الإشاعات عن الأزمة داخل المدرسة وخارجها .
ج- مرحلة ما بعد الأزمة After the Crisis
وتشمل هذه المرحلة :
1- مساعدة الضحايا
2- العودة إلى الأوضاع الطبيعية، بالإضافة إلى تقييم عملية المواجهة
3- مراجعة خطة الطوارئ ثم الاستفادة من خلال الخبرة المكتسبة، واستخلاص الدروس المستفادة من أجل التعلم ، "ويقوم المدير فى هذه المرحلة بعقد اجتماع مع فريق الأزمات متضمناً الأخصائي الاجتماعي والأخصائي النفسي، والقيام بإعداد بيان رسمى للرد على الاستفسارات، وتحديد الطلاب والآباء والعاملين المتأثرين بالأزمة وعلاقاتهم بالمصابين أو المفقودين، والاستعانة بمؤسسات المجتمع المحلى عند الضرورة" .


5- "هل لا يوجد فرق بين المدرسة الفعالة : كمفهوم وخصائص ومتطلبات على المستوى النظري والمدرسة الفعالة في ضوء المعايير القومية للتعليم في مصر".
إن المدرسة الفعالة كمفهوم و خصائص و متطلبات قد شملت كافة الجوانب المطلوبة مما يتيح لنا فرصة الوصول بالمدرسة إلى المثالية التعليمية بيد أن هذه المفاهيم لا يزال يشوبها بعض القصور مقارنة بالمعايير القومية للتعليم في مصر
فالمعايير القومية للتعليم في مصر و التي خصصت مجالات خمسة كاملة تتناول كافة جوانب المدرسة الفعالة قد أفردت معيار كامل للتنمية الخلقية و المعتقدات و القيم ( المجال الثاني – المعيار الأول ) استنادا إلى أن القيم السائدة في المجتمع هي أحد الركائز الأساسية للتعليم و التعلم. فالاتجاه السائد حاليا لدى كافة أولياء الأمور أن المدرسة التي تغرس القيم و المعتقدات ( بغض النظر عن الديانة) هي المستقبل المشرق لأبنائهم .
إن هذا المعيار الذي أهمل في المفهوم العالمي و متطلبات المدرسة الفعالة قد يكون نقطة الانطلاق و مقوم الاستمرار للعملية التعليمية في دول الشرق الأوسط .
أن التركيب الإيدولوجي لدول الشرق الأوسط قد يجعل نماذج و أساليب التعلم الأكثر نجاحا في الغرب هي الأكثر فشلا بها وعليه فمن الطبيعي أن تتجه كافة الأنظار لمتطلبات مجتمعات تلك الدول فالتعلم الذي لا يوفي متطلبات المتعلم قد يكون طريق إجباري نهايته كبدايته بلا غايات و بالتالي لن يحقق الهدف المشود في منتج تعليمي عالي الجودة.
فالهدف الرئيسي أو الغاية المنشودة من التعليم و التعلم هو أن يدور الجميع في فلك واحد مركزه المتعلم و متطلباته .

هل يمكن يوما ما أن تكون المدارس الحكومية المصرية مدارس فعالة ؟؟