التخطيط الاستراتيجي

Go down

التخطيط الاستراتيجي

Post  TaMeR on Sat Feb 26, 2011 6:52 pm

التخطيط الاستراتيجي
تدور الوحدة حول أهمية التخطيط الإستراتيجي وملاءمته للتحسين المدرسي الشامل ،و أهم الاتجاهات الحديثة في المجال التخطيط الإستراتيجي ،وفهم إدارة عمليات التحسين المدرسي الشامل في ضوء مدخل التخطيط الإستراتيجي .
1- تعريف التخطيط الإستراتيجي :
إن التخطيط الإستراتيجي هو نوع من التخطيط المستقبلي، يراعى ما يحيط بالمدرسة من قوى وعوامل خارجية مؤثرة فيها بل يمكن أن تعتبر أكثر تأثيرا من العوامل الداخلية في المدرسة، كما يأخذ في الاعتبار توجهات المدرسة المستقبلية ورؤيتها وتطلعاتها، ويقوم بعملية استكشاف واستطلاع نواحي القوة والإمكانات المتاحة والفرص الممكنة وكذلك نقاط الضعف والمعوقات والعوامل السلبية التي قد تؤثر في التوجه المستقبلي للمدرسة.
فالتخطيط الإستراتيجي يعتبر بمثابة منهجية علمية منظمة يستشرف مستقبل المدرسة ويشخص إمكانياتها ويصمم استراتيجياتها وخططها التنفيذية، فهو بمثابة:
• منهج ديناميكي وأسلوب علمي منظم .
• منهج ديمقراطي يعتمد الحوار أساسا لتكوين رؤية المدرسة .
• منهج علمي يعتمد على استخدام البيانات والإحصاءات والوثائق والاستبيانات وغيرها وتحليلها ، كما يعتمد على بحوث الفعل Action research أو ما يعرف بالبحث الإجرائي في تنفيذ العديد من آلياته وأهدافه.
• منهج استشرافي مستقبلي لكنه يتميز بالواقعية من خلال التنفيذ الفعلي في المدرسة.
وقد بدأ استخدام مدخل التخطيط الإستراتيجي في مجال التعليم في نهاية ثمانينات القرن الماضي، نتيجة تأثير العوامل المجتمعية المؤثرة في المدرسة وازدياد النقد الموجه للمدرسة ودورها في المجتمع، وازدياد استخدام التخطيط الإستراتيجي في العديد من المنظمات ، الأمر الذي استدعى محاولة استخدامه في المدارس ونظم التعليم.





2- مقارنة بين التخطيط الإستراتيجي و التخطيط التقليدي :
هناك العديد من أوجه الاختلاف بين التخطيط التقليدي والتخطيط الإستراتيجي حاول توضيحها من خلال الجدول الأتي:

التخطيط الإستراتيجي التخطيط التقليدي
3- التخطيط الإستراتيجي و التحسين المدرسي الشامل :
سبق أن أكدنا على مفهوم المدرسة كمجتمع تعلم مهني، وعلى مفهوم المنظمة المتعلمة learning organization ، والتي تعنى وجود مجموعة من الأفراد مرتبطين معا ، في منظمة مرتبطة أيضا مع العالم الخارجي، يتم فيها تربية وتغذية التفكير الخلاق ويتعلم فيها الأفراد كيف يتعلمون معا، ويتفكرون في ممارساتهم ويشعرون بملكيتهم لمنظمتهم ، ويطورون مفاهيم وممارستهم ويصلون إلى التحسين المستمر، وأكدنا كذلك على خصائص مجتمع التعلم خاصة فيما يتعلق بقدرته على التنبؤ بالمشكلات المستقبلية والاهتمام بالبيئة الخارجية والبحث عن المداخل والأساليب و الوسائل التي تشجع التحسين والتطوير باستمرار، فهي منظمات تكافئ وتعزز المبادرة والإبتكار والإصلاح والتجديد ، وتشجع على البحث والاستقصاء والمشاركة والجماعية وتراعى مفاهيم التنوع والتفكر والشراكة ومفهوم الجودة والتحسين المستمر.
ولتحقيق التحسين والتطوير المستمر في المنظمات التعليمية بأشكالها وأنواعها المختلفة (تعليم ما قبل المدرسة– التعليم الابتدائي – التعليم الإعدادي والثانوي – التعليم العالي الجامعي– والتعليم غير النظامي Non-Formal Education ) وغيرها، يتعين وجود العديد من المداخل Approaches والنماذج ’ aModels الأساليب Techniques التي يمكن من خلالها تحويل المدرسة التقليدية – التي لا تصلح لقيادة عمليات التغيير التربوي وإدارته في الألفية الثالثة – إلى مدرسة قائدة للتغير ، مطورة لأدائها، قادرة على تحسين ذاتها باستمرار من خلال العمليات الأساسية التالية:
أ‌- التحليل: ضرورة أن تحدد المدرسة وتشخص جوانب القوة، وجوانب الضعف فيها، وتحليل البيئة الخارجية واستشراف أبرز اتجاهات المستقبل.
ب‌- البناء: أن تضع المدرسة أولويتها للتطوير من خلال تحديد رؤية Vision جديدة ورسالة Missionجديدة، وإطار مفاهيمي Conceptual Framework للعمل وفق بنوده، وأهدافا واضحة ومحددة وقابلة للتحقق والقياس والتقويم.
ج‌- التنفيذ: ويتم فيها ترجمة الأهداف إلى واقع فعلى وفق أوليات محددة ومداخل تدعم المشاركة والعمل الجماعي والقيادة والابتكار والتجديد.
د – التقويم : ضمان التحقيق الفعال لخطوات ومراحل التنفيذ لضمان الجودة والكفاءة والفعالية .
4- مفهوم التحسين المدرسي:
لعله قد حان الوقت لنعرف التحسين المدرسي:
يعرف فولتون (1993)Fulton التحسين المدرسي، بأنه الانتقال من الممارسات الحالية إلى ممارسات جديدة (والتي تتضمن في الغالب تقبلاً لممارسات تدريبية جديدة واستخداماً جديداً للموارد والمصادر و قيماً و أخلاقيات جديدة) بهدف تحقيق نواتج أفضل تنعكس على تعلم الطلاب، والتحسين المدرسي ليس عملاً فردياً، بل جهداً جماعياً يشترك فيه كل المعنيين بالعملية التعليمية من معلمين وإداريين و طلاب و موجهين وأولياء أمور وغيرهم، وهو يعبر عن التوجيهات و التغييرات الخارجية المؤثرة في المدرسة و أهدافها ووظائفها ولكنه يجب أن ينبع أساساً من داخل المدرسة ويعبر عن رغبتها في التغيير والتحسين.
5- أهمية التحسين المدرسي :
يعتبر تطوير الأداء وتجديد المنظمات والتحسين المستمر هو النغمة الأساسية السائدة في عالم الأعمال والتجارة والصناعة والتعليم وغيرها، لمواجهة التحديات والتهديدات المصاحبة لحركة المتغيرات الهائلة التي أصابت جميع النظم المجتمعية في العالم، فالعالم يعيش الآن عصراً يسمى عصر المعلومات Information Age أو عالم ما بعد الصناعة Post-industrial أو مجتمع ما بعد الحداثة Post-modern أو مجتمع المعرفة Knowledge Society ، وبغض النظر عن التسمية، فإن سمات وملامح هذا العصر وآلياته ومعاييره تختلف جذرياً عن كل ما سبق، وتفرض بالتالي على كل من يعاصره ضرورة الأخذ بالمفاهيم والآليات الجديدة والمتجددة، وقد كان أخطر آثار العصر الجديد بروز التنافسيةCompetitiveness كحقيقة أساسية تحدد نجاح أو فشل المنظمات بدرجة غير مسبوقة، ومن هنا أصبحت نظم التعليم في موقف يحتم عليها العمل الجاد والمستمر لاكتساب المميزات التنافسية لامكان تحسين موقعها باستمرار في عالم المنافسة.



نشاط تأملي
تأمل في طبيعة العصر الذي نعيشه و انعكاساته على المدرسة
طبيعة العصر الانعكاسات على المدرسة
1. تطورات علمية و تكنولوجية مذهلة.
2. سيطرة كاملة لتكنولوجيا المعلومات.
3. توجه شامل نحو اختراق الحواجز الدولية و الإقليمية و التوجه نحو العالمية.
4. المنافسة على الأسواق و البحث عن مزايا تنافسية أكبر.
5. كل شيء يتغير.. كل شيء قابل للتغير .التغير هو الثابت الوحيد.
6. ظهور و تطور مفاهيم الاعتماد Accreditation و مفاهيم الجودة Quality.
كما أن التعليم لم يعد مجرد خدمة تقدمها الدولة للتلاميذ، بل هو الميزة التنافسية الأولى في مجتمع المعرفة – والتحسين المدرسي هو ضمان الجودة والتميز لجميع برامج المدرسة بما يحقق تعلم أفضل للتلاميذ، وذلك استنادا إلى معايير محددة ، قابلة للقياس ويتم التدليل والبرهنة عليها من خلال تحسين تعلم التلاميذ، وهو يقوم على عدة خطوات هي:
أ‌- فهم المدرسة: إن تشخيص أحوال المدرسة الحالية من ناحية الأداء الأكاديمي للطلاب، وأعضاء هيئة التدريس بالمدرسة، والتقييم المدرسي وتحديد نقاط القوة والضعف، وبالتالي تحديد المجلات التي هي بحاجة إلى التحسين.
ب‌- وضع خطةالتحسين المدرسي: بالاعتماد على مشاركة جميع المعنيين بالمدرسة والاستشارات الإدارية والفنية، والتوافق مع خطط الوزارة والمناطق لإصلاح التعليم، وتحديد المصادر البشرية والمادية اللازمة للتنفيذ، وآليات لتقويم الخطة أثناء وبعد الانتهاء من كل مرحلة من مراحلها.
ج‌- إنجاز التحسين المدرسي المطلوب : والمبادرة بخطط جديدة للتحسين ليصبح التحسين المدرسي عملية مستمرة .
6- دواعي الاهتمام بالتحسين المدرسي:
كان بإمكان المدرسة في الماضي - وفي ظل بنيتها البيروقراطية - أن تؤدى المهام الموكلة إليها، حيث كانت مثل هذه البينة مناسبة تماماً لما يتصف به المجتمع آنذاك من الثبات الوحيد، وتتطلب الإدارة المدرسية أن تهتم بعمليات التحسين المدرسي نتيجة لمجموعة من الدواعي منها:
• تغير المفهوم التقليدي للتعليم والمستند أساسا إلى التركيز على المعارف وعلى الصفوف الدراسية Grading، وسلطة المعلم، والكتب والامتحانات ونظم التفتيش والتوجيه، إلى التركيز على آليات السوق، وجعل المدرسة نفسها (سوقاً) يقدم خدماته للمستهلكين من خلال تنويع المقررات، وإكساب الطلاب المهارات الكفايات، والاعتماد على طريقة الموديول Modules في التدريس، وربط التعليم بالاقتصاد العالمي، والمنافسة في المعرفة، والاهتمام بالتعددية والاختيار والحرية والعقلانية، وغيرها من المفاهيم التي تمثل سمات النظم المتطورة و المتغيرة باستمرار.
• العمل على الإسراع بعمليات التغيير والإصلاح التربوي، وذلك من خلال تحطيم البيروقراطيات في نظم التعليم، وجعل المدرسة الوحدة الرئيسية المسئولة عن صنع وإدارة التغييرات التربوية من خلال أطر وسياسات للتوجيه والمساندة من المستويات الإدارية الأعلى. فالنظم المركزية لم تعد قادرة بعد على قيادة عمليات التغيير في المنظمات التعليمية ، ومن ثم فالمدرسة هي الوحدة الإدارية الأقرب للاستجابة للحاجات المتغيرة للطلاب والمعلمين، وبالتالي تقع في موقع الصدارة في عمليات صنع و إدارة التغيرات التربوية .
• زيادة عمليات تفويض السلطة Empowerment للمستويات الأدنى، على مستوى الكثير من المنظمات الربحية والخدمية في العديد من دول العالم في ضوء تحديد دقيق للمسئوليات والمهام والسلطات، ويمكن للمجالس المدرسية ومن خلال أعضائها داخل وخارج المدرسة، أن تقوم بتحديد سياسات المدرسة، ووضع استراتيجيات لتنفيذها، وتوفير التمويل اللازم، ومراجعة وتقويم البرامج التي تقوم بالمدرسة بتنفيذها، والجدير بالذكر أن التفويض هذا لا يعنى ممارسة سلطات فوق الآخرين Power Over Others ، بل يعنى مشاركة الآخرين والعمل معهم وبهم Power With Others .
• تحقيق المزيد من فرص العدالة والمشاركة ؛ فالعدالة Equity في ضمان توزيع الخدمة التعليمية ووصولها للجميع وفقاً لإمكانياتهم وقدراتهم وحاجاتهم بما فيها مراعاة ذوى الاحتياجات الخاصة، تتطلب مشاركة جميع من يعنيهم أمور التعليم في عمليات صنع واتخاذ القرار ووضع السياسات والاستراتيجيات وتقويمها ومراجعتها، ضماناً لتقدم المجتمع واستمرار تفوقه.
• التغير التكنولوجي المستمر له انعكاساته وتأثيراته المستمرة على قيم المجتمع، وطبيعته، ومفهوم العمل والتعليم والتجارة وغيرها، ويمكن أن يؤدى ذلك في المستقبل إلى البحث عن مفهوم جديد للمدرسة يتناسب مع العصر الجديد.
• تزايد دور الدراسات التربوية المقارنة وتزايد مجالات التعاون الدولي وتبادل الخبرات، خاصة في ظل ثورة الاتصالات المعاصرة، التي تضمن انتقال وانتشار الأفكار بسرعة مما أثر على وجود مناخ تنافسي دولي لإعادة البناء باعتبار التعليم صناعة دولية .
• تزايد الاعتقاد بأن المدارس قد بلغت سن الرشد الإداري، وأنها يمكنها إدارة ذاتها، وأن تعمل على الاستجابة باستمرار لحاجات جمهورها، وبامكانها أن تصنع أساليبها في المحاسبة، وضمان الجودة وإدارة مواردها المادية والبشرية بفاعلية وكفاية وكفاءة، خاصة مع تزايد الاتجاه نحو التيقن بأن المدرسة القادرة على المواءمة والتجديد والتغيير المستمر هي فقط التي يمكنها البقاء والاستمرار.
ويمكن إبراز تأثيرات و انعكاسات تلك الدواعي والمتغيرات، من خلال مقارنة المدرسة التقليدية بالمدرسة المعاصرة الفاعلة القادرة على التغيير وأدائه بنجاح كما يتضح في الجزء التالي:
7- مقابلة بين المدرسة التقليدية و المدرسة القادرة على التحسين و التطوير:
المدرسة التقليدية المدرسة الفاعلة
 تتسم بالهرمية  تتسم بالإجرائية العملية والمرونة
 يتم تقسيمها على أساس المواد الدراسية المنعزلة ( مفككة من الداخل)  التماسك و الغرضية
 البيروقراطية و الروتينية  المبادرة و الابتكار
 الإدارة برد الفعل((Reactive management  الإدارة من خلال اتفاق الفعل و استشراف المستقبل(Protective Management)
 سيادة النمط المركزي والإدارة الآلية  المدرسة تدير نفسها بنفسها
(Self-Management School )
 لا تقبل التغيير والتجديد بل المقاومة  تقبل التغيير و تعمل على الاستعداد له و التنبؤ له من خلال وجود رؤية و رسالة و أهداف و واضحة للمدرسة
 مدير المدرسة إدارى مسيطر  مدير المدرسة قائد للتغيير
 المعلمون و الطلاب منفذون للأوامر و التعليمات و اللوائح  المعلمون و الطلاب مشاركون في صنع القرار الجماعي عن طريق المجالس أو المدرسية
 لا يوجد نظام لتقييم أداء المدرسة سوى نتائج الامتحانات في آخر العام  يوجد نظام للمحاسبة والمساءلة (Accountability) وفق معايير Standards) يتم كسبها من قبل المدرسة. كما انه يوجد تقويم مستمر للأداء و مؤشرات على التنفيذ الفعالBenchmarks كما توجد آليات التوكيد و الضمان
من الجدول السابق يتضح أن المدرسة الفاعلة هي النموذج الذي يجب أن يحتذي به لتطوير أداء مدارسنا وتحقيق الميزة التنافسية لها في عصر المعرفة.
8- الإدارة المدرسية و التحسين المدرسي:
توجد علاقة بين نجاح عمليات التحسين المدرسي ونمط الإدارة المدرسية السائد، فالإدارة ليست مجرد مستجيبا سلبياً لما يحدث من تغيرات، ولكن الإدارة المدرسية الناجحة هي تلك التي تقود التغيير وتحدثه وتوفر الظروف المناسبة للتطوير، وتستثمر عوائده لتحقيق دوارات أخرى متجددة من التطوير، وذلك من خلال توفير واستخدام جميع الموارد البشرية والمادية والتمويلية والمعلوماتية، وتشغيلها من خلال عمليات التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة
9 - الوظائف الإدارية:
الإدارة مهنة المهام الصعبة، وهي القادرة على أن تصنع التغيير، والإدارة المدرسية يمكنها أن تحدث التحسين المدرسي من خلال:
أ‌- الالتزام بإدارة وتنفيذ رؤية ورسالة وأهداف المدرسة .
ب - القدرة على تحويل ثقافة المدرسة إلى ثقافة الجودة و المحاسبية أو
المساءلة(Accountability) و الاعتماد الأكاديمي Accredited schools.
ج - القدرة على فتح قنوات اتصال متميزة وشراكة فاعلة بين المدرسة و المجتمع
المحلى و المستويات الإدارية الأعلى.
د - العمل على استثارة الحلول الابتكارية والخلاقة .
ه - العمل على خلق مناخ يشجع التعاون والعمل في فريق.
و - إلمام المدرسة بالأساليب الفنية المختلفة لإدارة التحسين المدرسي.
ز - القدرة على توفير الموارد المادية و البشرية اللازمة لتنفيذ التحسين المدرسي.
ح - تحديد مراحل التنفيذ و مسئوليات الأفراد و الزمن المتوقع.
ط - العمل على زيادة دافعيه الأفراد باستمرار .
ق - مشاركة أولياء الأمور و الطلاب وغيرهم ممن يعنيهم أمر العملية التعليمية
ل - في صياغة و تنفيذ عمليات التحسين المدرسي.
م - الاهتمام بالمعلومات و كيفية أدارتها و الاستفادة منها .
ن - استخدام قياسات ومؤشرات كمية و كيفية للأداء.
و - الاهتمام برفع المستوى الأكاديمي للطلاب.
- استخدام التقويم الذاتي للأداء في كل مرحلة من مراحل التنفيذ .
ى - الاهتمام بتحقيق النمو المهني المستمر لجميع العاملين بالمدرسة.
9- مهارات إدارة التحسين المدرسي:
يعتمد نجاح التحسين المدرسي على معرفة ومهارات واتجاهات القائمين على التنفيذ خاصة مدير المدرسة كميسر للتغيير وليس كمسيطر أو مركز للتغير . وكذلك المعلمين والإداريين، ويتطلب الآمر عناية خاصة بتدريب مديري ومديرات المدارس و المعلمين وغيرهم على كيفية إدارة التغيير على المستوى المدرسي، وذلك من خلال إكسابهم العديد من المهارات منها:
* مهارات التخطيط و تنمية جميع العاملين بالمدرسة ( القوى البشرية).
* مهارات إدارة التغيير على المستوى المدرسي.
* مهارات إدارة الصراع .
* مهارات إدارة الميزانية و تخصيص الموارد.
* مهارات تحليل السياق المدرسي School Context و المناخ السائد.
* مهارات القيادة.
* مهارات توليد الحلول البديلة و المفاضلة بين البدائل.
* مهارات المخاطرة.
* مهارات تنفيذ و إدارة التجديد التربوي.
* مهارات استخدام التنظيم غير الرسمي في المدرسة.
* مهارات إدارة الوقت وإدارة الاجتماعات.
* مهارات تحويل ( الرؤية ) إلى واقع فعلى.
* مهارات التقويم المستمر لعمليات التنفيذ.
* مهارات البحث و القدرة على استخدام نتائجه في تحسين عمليات إدارة التغيير.
* مهارات فتح قنوات اتصال فعالة داخل المدرسة وبين المدرسة والبيئة المحيطة.
* مهارات استشراف المستقبل و قراءة انعكاساته على المدرسة و أدوارها
المتغيرة.
* مهارات استخدام مقاييس الأداء المدرسي في التحسين المستمر.
وتلك المقاييس يمكن أن توجد من خلال معايير للأداء المدرسي تضعها الوزارة أو المناطق التعليمية و يتم الالتزام بتنفيذها، أو تضعها المدرسة ذاتها لقياس أدائها.
من العرض السابق يتضح أن مفهوم الإدارة المدرسية وما تتضمنه من عمليات إدارية مختلفة قد طرأ عليه تغير نوعي، حيث أصبح إبداع المجتمع وقدرته على المساهمة والمشاركة في صنع متغيرات القرن الحادي والعشرين يعتمد بدرجة كبيرة على كفاية الإدارة المدرسية وقدرتها على إدارة التغير وخلق جيل جديد من الطلاب، وأنماط متجددة من الحياة بدلا من مجرد المحافظة على الأنماط الحالية التقليدية، فالمدرسة في الماضي كانت تواجه مشكلات تتصف بكونها ثابتة، وذات بعد واحد، وغير معتمدة على غيرها من العوامل وكان في مقدور حل واحد أو بديل واحد أن يحل المشكلة التي تواجهها المدرسة، ومن هنا كانت بنية الإدارة المدرسية تتسم بالثبات والاتساق، وأما في ظل مفهوم بنية الإدارة المدرسية والتي تعنى النظر إلى الإدارة المدرسية كنظام في حالة تفاعل مع نفسه بجميع عناصره وأجزائه ، ومع بيئته المحيطة به، وفي ظل السياق المجتمعي المميز لمجتمع المعرفة أو المعلومات أو مجتمع ما بعد الحداثة والذي يتسم بالغموض والتعقيد ، فإن على الإدارة المدرسية أن تصبح أكثر قدرة على صنع سيناريوهات معاصرة تنقل المدرسة من الحالة الراهنة إلى الحالة المرغوب فيها أي التحسين والتطوير والتغيير .
10- كيف يمكن إحداث التحسين المدرسي:
يعتمد التحسين المدرسي على العديد من الأبحاث والدراسات وبحوث الفعل Action Research وتقوم عملية التحسين المدرسي على عدد من المبادئ من أهمها :
أ‌- التطوير والتحسين مسؤولية كل إنسان في المدرسة، ليست وقفا على فرد معين أو جماعة بعينها أو مستوى إداري معين.
ب‌- التطوير والتحسين يركزان على جميع جوانب المدرسة (المدخلات – العمليات – المخرجات) وخاصة العمليات Processes ، فهو يراجع العمليات ويطورها ويحسن فيها أملا في الوصول إلى نتائج أفضل.
ت‌- التطوير والتحسين عملية مستمرة وفقا لمنهج معين، وهو مسؤولية شاملة لجميع المعنيين بالتعليم والتعلم.
ث‌- يعتمد التطوير والتحسين على الاعتراف بوجود خلل أو نقاط ضعف أو مشكلات أو رغبة قوية في التحسين والتطوير، ومن ثم يشعر الأفراد بالحاجة إلى التغير.
ج‌- تعتمد فلسفة التحسين المدرسي على التسليم بأن " الطالب أولا " ، بمعنى أن الهدف النهائي لعمليات التحسين المدرسي هو تحسين تعلم الطلاب وتحقيق معدلات أعلى من الإنجاز.
ح‌- أن التحسين والتطوير المدرسي يعتمد على حقيقة أساسية مفادها " لن يكون هناك تطوير أو تحسين إذا استمر العمل بنفس الأساليب المتبعة السابقة ".
خ‌- تعتمد فكرة التحسين والتطوير على تكامل العمل الإداري في حلقات متتابعة هي التخطيط Planning، المبنى على البحث والدراسة وتجميع المعلومات ورصد المتغيرات، ثم التنفيذ Implementation–Action أي وضع الخطط موضع التنفيذ الفعلي، ثم عمليات المتابعة Follow up-Action والتقييم Evaluate بناء على معاييرStandards أو محكات Criteria أو مؤشرات أداءPerformance Indicators ، وبناء على نتائج عمليات المتابعة والتقييم، يتم اتخاذ إجراءات الموائمة والتعديل، والجدير بالذكر أن هذه العمليات ليست متتابعة بل متزامنة بمعنى عمليات التنفيذ ورصد الأداء والتقييم تتم في نفس الوقت بفضل توافر للمعلومات والاتصال داخل المدرسة وخارجها .
د‌- يقوم التحسين المدرسي على الاهتمام والتركيز على العمليات ( التدريس – التعليم – التعلم – التكنولوجيا – التفكر – التنمية المهنية …. )، وذلك أن الاهتمام بالعمليات هو الذي يضمن الوصول إلى النتائج ويحقق الأهداف ، فالتركيز على النتائج دون الاهتمام بالعمليات قد تؤدى إلى الفشل ، فالنتائج لا تأتى من فراغ، بل هي وليدة العمليات .
11- مبادئ التحسين المدرسي :
من هنا يمكن القول بأن التحسين المدرسي يقوم على مجموعة متشابكة من المبادئ والمفاهيم الأساسية وهي:
1- المدرسة مركز التغيير:
ويعنى ذلك أن تكون الإصلاحات التعليمية الخارجية استجابة لحاجات المدرسة، و قائمة على الوعي بالأوضاع الداخلية للمدارس، والوعي بحقيقة إن المدارس تختلف فيما بينها، وأن الإصلاحات يجب أن تمس كل شيء في المدارس بما فيها الفصول الدراسية.

2- ضرورة وجود مدخل نظمى Systematic للتغيير:
ويعنى ذلك أن يتم التحسين المدرسي من خلال عمليات تخطيط و إدارة و تنفيذ و في فترة زمنية محددة.
3- إدراك أن العوامل أو الظروف الداخلية للمدارس تعتبر من العوامل الأساسية الحاكمة في التغيير:
ويعنى ذلك أن البنية الإدارية للمدرسة من أهم العوامل المؤثرة في مساندة ودعم التغيير في المنهج و المقررات وعمليات التدريس و التعليم و التعلم.
4- ضرورة تحقيق و إنجاز الأهداف بطريقة أكثر فعالية:
وذلك من خلال إدراك المدرسة بأن دورها لا يقتصر على مجرد تحقيق الطلاب لمستويات عالية في الاختبارات التحصيلية، بل يتعدى ذلك إلى خدمة الأهداف والحاجات الخاصة بالطلاب من أنشطة وجوانب ثقافية وجسمية وعقلية ومراعاة ذوى الاحتياجات الخاصة، وأيضا حاجات النمو المهني للمعلمين، والاستجابات لمتطلبات و حاجات المجتمع المحلى.
5- إيجاد منظور متعدد المستويات Multi-Level Perspective :
فبالرغم من أن المدرسة هي مركز التغيير،إلا أنها لا تعمل بمفردها ؛ فالمدرسة جزء من نظام تعليمي، وعليها أن تعمل بالتعاون معه لتحقيق أعلى مستويات الجودة ويتطلب ذلك تحديداً لأدوار المعلمين ومديري المدارس و الآباء و الطلاب، والسلطات المحلية ومقدمي النصح والتوجيه للمدرسة ومقدمي الخدمات الاستشارية و غيرهم ، و تحديد أدوارهم في عمليات التحسين المدرسي.
6- استخدام استراتيجيات متداخلة في التنفيذIntegrative Implementation Strategies:
ويعنى ذلك استخدام رابطة تجمع بين عمليات التنفيذ من خلال نمط (من أعلى لأسفلTop-Down )، وأيضا من ( أسفل لأعلى Down-Top ). فالنمط من أعلى لأسفل يعتبر مثالياً في تقديم أهداف السياسة التعليمية، والأغراض المنشود تحقيقها. أما النمط من أسفل لأعلى فإنه يعتبر مكملاً للنمط السابق، وذلك من خلال تقديمه لاستراتيجيات الاستجابة للتغيير، وتشخيص للواقع الفعلي للمدارس، وتحديد الأولويات وطرائق التنفيذ؛ فالأول يقدم إطاراً عاماً للعمل، ويوفر الموارد ويقدم البدائل، والثاني يملك دافعيه التغيير و طاقته التنفيذية المتمركزة حول المدرسة.
7- التأكيد على ضرورة التوجه نحو المؤسساتية Institutionalization :
بمعنى جعل التغيير و آليات و عمليات تنفيذه و سلوك أعضائه جزءاً من الممارسات الطبيعية المؤسسية للمدرسة.
12- مراحل التحسين المدرسي:
تمر عمليات التحسين المدرسي بثلاث مراحل أساسية هي:
‌أ. المبادأة Initiation:
وتعنى إيجاد التزام تنظيمي في المدرسة بضرورة التغيير والتطوير و التحسين و الاستعداد له، ويمكن من خلال وجود عناصر في المدرسة قادرة على المبادأة والدعوة للتغيير وتبنيه البدء بعمليات الضغط من أجل إحداث التغيير، وتكوين مناخ Climate وثقافة مدرسية School Culture مساندة للتحسين والتطوير.
‌ب. التنفيذ Implementation:
يتم من خلال تقديم العون والمساندة للمدرسة في كيفية التخطيط و التنفيذ الفعال للتغييرات، وتنمية مهارات المعلمين والإداريين والطلاب، وزيادة قدرة المدرسة على التنفيذ الفعال للتغييرات التربوية المنشودة.
‌ج. المؤسسية Institutionalization:
وتعنى تحويل التغيير وعمليات المبادأة به وتنفيذه إلى كونه مكوناً أساسيا من مكونات العمل المدرسي اليومي، وأن يصبح نموذجاً معتاداً للمدرسة، وجزء من بنائها التنظيمي وبنيتها الإدارية، ومناخها التنظيمي، والالتزام المستمر من جانب أعضاء المدرسة بالتحسين والتطوير، وجعله أحد الثوابت الأساسية للمدرسة لمواجهة المتغيرات المجتمعية المستمرة؛ فتغيير ثقافة المدرسة يعتبر ضرورة حتمية لتطوير قدرتها على التحسين المدرسي.
ورغم أهمية هذه المراحل، إلا أن عمليات التحسين المدرسي يمكن أن تتم باستخدام مداخل متنوعة كموجهات أساسية لإدارة التحسين المدرسي، يمكن التعرف عليها من خلال اللمحة التاريخية في النقطة التالية.
13- العلاقة بين التغيير على مستوى المدرسة و المنطقة:
يتضح من العرض السابق لأبرز اتجاهات التحسين المدرسي ضرورة التوجه نحو جعل المدرسة محوراً أساسيا لإدارة التغيير التربوي و جعلها الأساس الذي ترتكز عليه عمليات التحسين المدرسي، وبالتالي ضرورة وجود اتساق بين خطط المدرسة للتحسين والخطة الاستراتيجية للوزارة. كما تعكسها خطط كل منطقة تعليمية ، كما يتضح ذلك من الشكل التالي، والذي يوضح وجود خطط للمدرسة للتحسين و التطوير، يقابلها أخرى إلى مستوى المنطقة، ثم يحدث اتفاق وتبادل الأفكار والآراء، وصولاً إلى وضع خطط للتحسين المدرسي قابلة للتنفيذ الفعلي.
ومن الضرورى وجود ربط بين خطط السلطات التعليمية المحلية أو المناطق التعليمية للتطوير والتحسين، وخطط المدرسة للتطوير والتحسين.
فالمنطقة أو السلطات المحلية تضع خططها لإصلاح التعليم التي تستمد أساسا من السياسية القومية للتعليم، وتضع المدرسة خططها كذلك، ثم يحدث مقابلة لتلك الخطط لتحديد أولويات المدرسة وإيجاد أرضية مشتركة للتواصل والتعاون بين المناطق التعليمية، وبين المدرسة لإنجاح خطط التحسين المدرسي كما يتضح من الشكل التالي:
السياسة القومية للتعليم
نظرة تاريخية:
حاولت العديد من الأبحاث العلمية في مجال التحسين المدرسي في السنوات الثلاثين الماضية، أن تبحث عن كيفية إدارة عمليات التحسين المدرسي، وتفسر العوامل المؤثرة فيها والتي يمكن الاستفادة منها في تدعيم عمليات التحسين على المستوى المدرسي، والواقع أن فشل معظم عمليات التحسين المدرسي، يرجع في الأساس إلى إدخال الإصلاحات التعليمية أو التربوية أو التغييرات المنشودة ليتم تنفيذها داخل نفس الإطار المعتاد من الممارسات داخل المدارس من عمليات التخطيط والتنفيذ والتقويم، وهنا تفقد تلك الجهود التطويرية عنصراً هاماً في إدارة التحسين المدرسي، وهو أن يتحول التحسين المدرسي من مجرد رغبة أو توجه أو أوامر تصدرها الوزارة أو المناطق للتنفيذ داخل المدارس، إلى أن ينبع ذلك التغيير من المدرسة ذاتها، ويكتسب بذلك المؤسسية Institutionalization المطلوبة لتبنى التغيير وامتلاكه، وهنا تصبح المدرسة مدرسة مفكرة Thinking School قادرة على تكوين استراتيجيات التطوير، وتصبح مركزاً للتغيير.
كذلك من أسباب فشل جهود التحسين المدرسي، الافتقاد إلى الإجماع Consensus مما يؤدى إلى بعثرة الجهود والصراع غير الوظيفي الذي لا يخدم عمليات التحسين و التطوير.
ومن بين أسباب الفشل كذلك، الاعتقاد بأن عمليات التحسين عمليات يمكن السيطرة عليها Controlled ، استناداً إلى نظرية قديمة في الإدارة تعتقد بأن النظم تعمل وتتسم بالعقلانية، وأن عمليات التحسين المدرسي ما هي إلا عمليات فنية Technical في الأساس.
وتشير نتائج الدراسات التشخيصية لأسباب فشل معظم جهود التحسين المدرسي، إلى اعتبار المعلمين والطلاب مجرد " زبائن " للتحسين. وأن وظيفتهم هي مجرد استخدام ما يطرح عليهم من تجديدات وإصلاحات تربوية، وأن المدارس كذلك مجرد موضوعات Objects للتحسين و التطوير يفرض عليها فرضاً .
وأطلق ساكنج واجمتير Sacking & Egemeter ( 1993) على استراتيجيات التحسين المدرسي تلك، استراتيجية تثبيت الأجزاء Fix The Part’s Strategy ، أو استراتيجية تركيب أو تثبيت الناس Fix The People بمعنى أن وظيفة الوزارة أو المناطق مجرد تدريب المعلمين أو المعنيين بالتحسين المدرسي على التجديدات المطلوبة، ومن المعروف أن تأثير تدريب المعلمين أثناء الخدمة على الأداء محدود للغاية. فالمعلم هنا يقع تحت تأثير ما يطلبه منه المدربون و الزملاء و لا يسمح له بابتكار و اختيار طريقته الخاصة به.
وبديلاً عن هذه الاستراتيجية تم التوجه نحو استراتيجية أخرى في إدارة التحسين المدرسي تقوم على تعلم كيفية العمل في جماعة Learning to Work in Groups ، فالتركيز هنا على المناخ المدرسي المفتوح القائم على المكاشفة والمصارحة والثقة المتبادلة، والتوجه هنا يقوم على محورين أساسيين هما: العمل الجماعي وتحليل الذات Self Analysis ؛ بمعنى أن يحلل الفرد قدراته وامكاناته و يطور أدائه ليصبح قادراً على العمل في جماعة (راجع مرة أخرى مفهوم مجتمعات التعلم لتتيقن من فعالية وصلاحية هذا المفهوم كمدخل جديد لأحداث التغيير وإداراته في المنظمات التعليمية مؤكداً على الفقه ومبادئه الإسلامية)، ويطلق على هذه الاستراتيجية المدخل الإنساني Humanistic Perspective .
وهكذا تطور الأمر ليشمل التحسين المدرسي مدخلين مهمين الأول يركز على الفرد The Individual و الثاني يركز على المنظمة The Organization ومفهوم صحة المنظمة Organization Health، و التطوير التنظيمي (OD ) Organizational Development .
ومع ذلك لم تحقق تلك المداخل في التحسين المدرسي أهدافها المطلوبة لسبب بسيط هو عدم تركيزها على تعلم التلاميذ، ومن هنا جاءت حركة المدارس الفاعلة Effective School، لتركز على تعلم التلاميذ، ورغم كل هذه المداخل للتحسين المدرسي، إلا أنه يلاحظ أنها مجرد تحسين للمدارس التقليدية القائمة، وبدأ البحث عن " بديل " لتلك المدارس نظرا لفشل معظم محاولات إصلاحها.
وجاءت الفكرة مغايرة تماماً لما هو حادث، فنحن نلاحظ أن إدارة عمليات التحسين المدرسي هي مجرد إدارة لمقترحات للتحسين أو التطوير أو التحديد أو غيرها من التغييرات يتم تبنيها داخل المدرسة. بناء على اقتراح من الوزارة أو المنطقة أو المستويات الإدارية الأخرى، مما يجعل هذه التحسينات لا تحقق في الغالب الأهداف المرجوة منها، ومن هنا جاءت الفكرة الجديدة، و هي الانتقال من تأثر التغييرات أو التحسين المدرسي التابع من الخارج External Innovations إلى التركيز على التحسين المدرسي التابع من داخل المدرسة ذاتها و المعبر عن حاجاتها، و الذي يؤدى إلى إحساس بملكية أو امتلاك لتلك التغييرات Ownership of Changes .
وهناك العديد من المداخل الهامة لإحداث التغيير المدرسي نستعرض منها في هذا الفصل مدخلين هما : مدخل التخطيط الإستراتيجي ، و مدخل التقويم الذاتي للمدرسة ، و نركز في الفصل القادم على مدخل إدارة الجودة الشاملة باعتباره أهم المداخل في إحداث التغيير التربوي.
15- مدخل التخطيط الإستراتيجي:
تعتمد هذه المدخل على أن يصبح للمدرسة رؤية Vision ورسالة Mission توجههاً نحو التحسين المستمر في المستقبل و يتطلب ذلك فهماً لكيفية تكوين الرؤية و الرسالة على المستوى المدرسي.
1) تعريف الرؤية Vision:
الرؤية هي " حلم " بمستقبل أفضل، وهي عملية مخططة علمية، وليست جهداً مبعثراً عشوائياً، فهي حركة نحو الأمام، تعتبر خلاصة تخطيط إستراتيجي، تعتمد على تحديد الأهداف طويلة الأمد، وتخصيص الموارد لتحقيق هذه الأهداف، وهي مسار أو مسلك أساسي تختاره المنظمة من بين المسارات البديلة المختلفة المتوفرة لديها لتحقيق أهدافها في ظل ظروف " عدم التأكد " و " المخاطرة " وعلى ضوء توقعات المنظمة لخطط و مسارات كل من تتعامل معهم أو تؤثر في مصالحهم، وبالتالي ترتبط الرؤية بالأبعاد الإستراتيجية المؤثرة في أداء المنظمة.
فالرؤية صورة ذهنية لوضع أفضل نرغب في تحقيقه في المستقبل، كما أنها هدف بعيد نريد الوصول أليه وتحقيقه، وهي بذلك تخيل أخلاقي Moral Imagination يعطى للفرد القدرة على رؤية العالم في حالة حركة و فعل ، إنها باختصار تمثل منظوراً مستقبلياً يعمل من خلال مجالين أساسيين:
 مجال التصميم أو تخطيط أو بناء الرؤية.
 مجال التنفيذ الفعال للرؤية.
ويعنى بناء الرؤية أن تتحول الرؤى الفردية إلى رؤى مشتركة للمدرسة، يستشعر فيها كل فرد بأنها رؤيته، وأنه مسئول عن الرؤية الكلية للمدرسة، وليس مسئولاً عن جزئية معينة أو مادة دراسية يقوم بتدريسها، أو عمل إداري موكل إليه ويتم ذلك من خلال تشجيع واستثارة الرؤى الشخصية، وإجراء الحوار والتفاعل والاتصال والعمل على إحداث نوع من التقارب بين الرؤى الداخلية والرؤى الخارجية للمدرسة، مع ضرورة التمييز بين الرؤى الموجبة الداعمة للتغيير والرؤى المحبطة و السالبة الناتجة عن الخوف من التغيير.
2) كيفية تخطيط الرؤية:
يمكن من خلال الاستجابة للجوانب الأساسية التالية تصميم الرؤية وهي :
 تحديد الفرص و القيود التي تواجه المنظمة بناء على دراسة و تحليل العوامل البيئية المحيطة: الخارجية والداخلية.
 وضع الإطار العام لبنية المنظمة و يشمل ذلك وضع فلسفة المنظمة و رسالتها و مجالها و أهدافها .
 اختيار البديل أو البدائل الاستراتيجية و التي تعظم من تحقيق الأهداف في ظل الظروف البيئية المحيطة.
 وضع الخطة الاستراتيجية العامة و الخطط الفرعية أو الخاصة بالمجالات الوظيفية المختلفة.


الرؤية
الفلسفية / الرسالة

الأهداف العامة

الإستراتيجية العامة

استراتيجيات الوحدات والأقسام الفرعية

الإستراتيجيات الوظيفية

من هنا يتضح أن الرؤية خلاصة عملية تخطيط إستراتيجي علمي مستقبلي تسمح بإعادة قراءة الماضي بحثا عن بذور المستقبل، وتعتمد على منهجيات وأساليب متعددة .
3) أساليب بناء الرؤية:
هناك أساليب متنوعة لبناء الرؤية منها السيناريو، واستخدام مداخل الجودة الشاملة في بناء الرؤية، ونستعرض أحد أهم هذه الأساليب وهو أسلوب السيناريو.
في تعريف السيناريو Scenario :
للسيناريوهات تعريفات متعددة منها :
 إنها قصص أو خطوط عامة حول مستقبلات ممكنة .
 إنها وصف لمستقبل ممكن اكثر من كونه عرضة لتنبؤ محتمل أو لمستقبل فعلى.
 إنها عبارة عن تتابع مفترض لأحداث مستقبلية.
 إنها صورة متسقة داخلياً لمستقبل ممكن .
 إنها وصف لمستقبل محتمل و للطريق الموصل إليه .
من استقراء التعريفات السابقة يمكن القول بأن السيناريو وصف لوضع مستقبلي ممكن أو محتمل أو مرغوب فيه ، مع توضيح لملامح المسار أو المسارات التي يمكن أن تؤدى إلى هذا الوضع المستقبلي ، و ذلك انطلاقاً من الوضع الراهن أو من وضع ابتدائي مفترض.
4) أنواع السيناريوهات:
هناك نوعين رئيسيين من السيناريوهات هما:
 سيناريوهات استطلاعية Exploratory :
وهي تتحدث عن وضع محتمل الحدوث Potential , Probable ، أو وضعاً مستقبلياً ممكناً Possible ، و يمكن وصفها في هذه الحالة بأنها تنبؤ مشروط، تتيح فرصاً واسعة للخيال و الاحتمالات و البدائل.
 سيناريوهات استهدافية أو مرجوة Normative:
وهنا تكون نقطة البدء هي مجموعة أهداف محددة يبتغى تحقيقها في المستقبل، ويتم ترجمتها إلى صورة مستقبلية متناسقة ، ثم يرجع كاتب السيناريو من المستقبل إلى الحاضر لكي يكتشف المسار أو المسارات الممكنة لتحقيق الأهداف المرجوة أو الصورة المستقبلية المبتغاة ، محدداً " النقاط الحرجة " التي تتطلب اتخاذ قرارات أو تصرفات هامة ، وتوصف هذه السيناريوهات بالسيناريوهات الراجعة Backward Scenarios حيث تعتمد على التحديد العكسي Backdating .
وبعد وضع السيناريو يتم وصف المسار أو المسارات التي يمكن أن تؤدى إلى الوضع المستقبلي ويقصد بذلك وصف التتابع المفترض للمشاهد أو التداعيات المتصورة محل البحث عبر الزمن، وذلك انطلاقاً من الوضع الابتدائي الفعلي أو المفترض ( في حالة السيناريوهات الاستطلاعية، أو انطلاقاً من الصورة المستقبلية المرجوة و في حالة السيناريوهات الاستهدافية).
وغالباً يتم وضع السيناريو وفقاً للتوجهات التالية:
 السيناريو المرجعي أو سيناريو استمرار الأوضاع القائمة Status Quo Scenario
 سيناريو الانهيار Collapse Scenario ، وهو يمثل عجز النسق عن الاستمرار أو فقدان لقدرته على النمو الذاتي أو بلوغ تناقضات النظام حداً يفجره من داخله.
 سيناريو العصر الذهبي أو السيناريو السلفي Return or Steady-State Scenario وهو مبنى على العودة إلى فترة زمنية سابقة يفترض أنها تمثل الحياة الآمنة الواعية و النظيفة.
 سيناريو التحول الجوهري Transformation or Fundamental ، وهو ينوى على إحداث نقلة نوعية في حياة المجتمع أو المنظمة سواء أكانت اقتصادية أم تكنولوجية أم سياسية أم روحية.
5) كيفية تنفيذ الرؤية:
يتم تنفيذ الرؤية من خلال مجموعة متشابكة و متكاملة من العمليات تشمل :
 الهيئة البينة الثقافية للمنظمات لتنفيذ الرؤية.
 إعداد القيادات الإدارية.
 إعداد الهيكل التنظيمي المناسب
 وضع السياسات الإدارية.
 الرقابة و تقييم الأداء.
6) العلاقة بين الرؤية Vision والرسالة Mission و الأهدافObjectives:
إن العلاقة بين الرؤية والرسالة والأهداف وعمليات التنفيذ والتقويم علاقة تفاعلية، تؤثر في بعضها البعض، والعلاقة بهذا الشكل تؤكد على التماسك والترابط البنيوي بين مكونات برنامج التطوير في المنظمة.
وتبدأ عمليات تطوير المنظمة بهدف غائي استراتيجي مستقبلي ترغب في تحقيقه وتقوم بوضعه في عبارات محددة واضحة تستوعب كون الرؤية Vision تعبر عن:
• أهداف إستراتيجية Strategic Coals
• تحديات Challenges
• قيم أساسية Core Values
• استمرارية Continuity
• وضع أكثر امتيازا Greater Excellence
 يتم تحديد القيم الأساسية Core Values التي توجه عمليات تشكيل الرؤية مثل ضمان تكوين مجتمع متعلم Learning Society ، والإيمان بالامتياز في التدريس والتعلم والمساواة بين المتعلمين وأهمية التراث مع الاهتمام بقيمة التغيير وغيرها من القيم
 يتم تحويل الرؤية والقيم الأساسية المستندة إليها إلى رسالة Mission للمنظمة يتم توضيحها من خلال ما يعرف بالإطار المفاهيمى Conceptual Framework الذي يجب أن يتسم بــ :
• التحديد .
• الدقة والوضوح .
• الحداثة .
• الارتباط بالسياق الداخلي والخارجي للمنظمة .
• المرونة بحيث يسمح بعمليات التطوير المستمر .
• الجودة .
• إمكانية الربط بين جميع عناصر التطوير.
 يتم تحويل الرسالة بإطارها المفاهيمى إلى " أهداف " منها ما هو إستراتيجي على مستوى المنظمة ككل ومنها ما هو خاص بالأقسام المختلفة .
 يتم تحويل الأهداف إلى مخرجات Outcomes يمكن قياسها وتقويمها .
( راجع رؤية ورسالة المدرسة وإطارها المفاهيمى )
7) سمات الرؤى الفعالة:
الرؤية أمر مهم لأي عملية تغير باعتبارها توضح الاتجاه : فغالبا لا يتفق الناس على اتجاهات التغيير ويعتريهم لبس في شأن ما يحدث ، والرؤية هذه هي " الطريق " الذي يقودنا إلى التغير، وبالتالي هي التي تحفز الناس على اتخاذ إجراءات ليست بالضرورة في مصلحتهم في الأجل القصير ، فالتغيير يتطلب العمل بصورة مختلفة خاصة مع وجود موارد قليلة ، وبالتالي فإن الرؤية تساعد التنسيق فكل فرد يعرف إلى أين تتجه المنظمة ويقوم بعملة حتى دون الرجوع لرؤسائه في المنظمة.
avatar
TaMeR

Posts : 61
Points : 105
Join date : 2010-11-01
Age : 41
Location : Alexandria

View user profile

Back to top Go down

Re: التخطيط الاستراتيجي

Post  TaMeR on Sat Feb 26, 2011 6:53 pm

نسألكم الدعاء عند الإفادة
avatar
TaMeR

Posts : 61
Points : 105
Join date : 2010-11-01
Age : 41
Location : Alexandria

View user profile

Back to top Go down

Back to top


 
Permissions in this forum:
You cannot reply to topics in this forum